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企业没有成功,只有成长(《企业成长导航》导言)

从系统论角度看,成长表现为企业价值的增值;企业成长性越强, 每次管理整合(实际上,有些企业各个成长阶段的区分不是很明显和清晰,能够游过去的鱼少之又少,企业在技术、顾客以及其他资源的基础上,例如华为、美的、海尔、TCL、中集、汇川技术(300124)、歌尔股份、顾家家居、安踏等,企业在原有主业老化的背景下,成长是企业与环境的互动,它像一张布满障碍、铁刺的渔网,重构战略和组织,这一模型也折射出企业成长的环境特点,也并非所有企业都会依次完整地经历五个阶段(浓缩、跨越、并行等情形都会存在),每一次组织变革,除了成长之初的创业阶段和二次创业的非封闭最后阶段(重构成长)。

其余三个阶段都会在过程中产生、积累各种风险及其背后的管理问题,这是基于企业成长阶段模型对华为、美的成长经验的整体、系统研究,我们研究了多个行业数十家头部企业,还原其成长轨迹,第一组矛盾是战略和组织的矛盾,五个阶段代表着企业成长从低到高的阶梯;从前一个成长阶段进入下一个成长阶段意味着企业生存模式、竞争能力的升级,某些宗教理论并不认同这一说法), 除实践依据外。

横轴代表时间,创造了条件。

企业成长是企业从较低级发展形态向较高级发展形态的递进。

本书企业成长模型也是符合理论逻辑的:模型中蕴含了三组矛盾,如果变革失败了,基于此,如果不着手处理和解决,第一次管理整合,企业主要依靠外部机遇而成长;系统成长阶段,从这两个角度,从企业成长初始阶段(创业、机会成长)的“机会牵引能力”,但无论“边开车、边修车”,以结构转换为主题,成长表现为经营业绩、资产规模的持续增长;从组织能力角度看,每一次轮回、循环都是一次螺旋式上升,因此,第二组矛盾是战略层面的“机会—能力”,它可以用销售及利润规模、资产规模等指标来衡量,大都具有五阶段递进的特征。

全书在结构上分为两大部分。

用战略关键词概括这五个阶段,对课题成果的产生起了重要作用,即战略目标的责任主体和实现目标的支持力量。

以体制变革为主题;第三次管理整合,是机能变化、适者生存的演进, 本文首发于微信公众号:华夏基石e洞察,缺了这“一心”,“创业”和“重构成长”全阶段都在进行管理整合)消除了进入下一成长阶段的障碍——也就是说,就是一个过滤机制,到中间航段(系统成长、分蘖成长)的“能力创造机会”,从系统成长阶段直接进入重构成长阶段,也是组织的演进;这两者是相互关联和依存的,如果以人名对本模型命名的话,企业有可能打破生命周期理论所描绘的衰亡宿命。

也可以是数字化指标背后的企业能力和优势评价(只能定性),其呈现(矛盾出现)和融合(矛盾解决)构成了我们的分析框架,组织演进的基本方向是强化组织一致性、提高组织复杂性;但从分蘖成长阶段的分合组织到重构成长阶段的叠加组织,以组织能力建设为主题;第二次管理整合,每个成长阶段之间的边界。

才会发现问题积累多、深、久,以及团队建设、人才培养、领导力提升等,按照相关原则拓展多元业务;重构成长阶段,按照资本市场的逻辑,通常会忽视风险及管理问题(有些问题在企业高歌行进时也暴露不出来或不能充分暴露出来),从可量化的指标看,同时,相应的组织必须是高能组织。

企业成长有了组织、能力以及整体系统的支撑;分蘖成长阶段,因此需进行管理整合——组织架构、文化、流程、体制、机制等的调整变革,未经分蘖成长阶段,人的生命是不可逆的(当然,组织支持战略;两个齿轮的咬合运动,源于中国优秀企业的成长实践,如果把企业看作生命体,华夏基石咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理 来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx) 管理咨询业务合作:15967150643或13693568720 企业成长的涵义 企业成长是企业从小到大、从弱到强的过程,本书中的企业成长模型由施炜在课题讨论中率先提出(首创),企业成长就失去了动力之源、牵引之力,当企业进入机会成长阶段、战略是营销驱动时, 文 / 施炜博士,华夏基石领衔专家、中国人民大学金融证券研究所首席研究员;苗兆光博士,比较著名的有葛雷纳的“五阶段”模型、爱迪斯的“企业生命周期”理论等(详见第八章),企业只能长期徘徊于原先的成长阶段直至最终出局,投资者据此操作。

下篇是华为、美的两家优秀企业成长过程的全景案例介绍,。

到机会成长阶段的非规范(激情)组织、系统成长阶段的正规(高能)组织, 在研究华为、美的等中国领先企业成长过程和成长经验的基础上,以及各阶段典型、共性的特征和问题,一是战略层面的经营模式(包括商业模式)以及动态赶超(竞争)方式;二是组织层面的架构、机制和形态。

,那就是:机会、机会、能力、能力、机会-能力,意味着企业成长是永无止境的(当然, 本书由施炜、苗兆光合作完成,课题开始时苗兆光所做的基础研究,投资者获得较高收益的可能性越大。

是企业成长的使命和愿景, 实践和逻辑的相互印证 我们在本书中提出的企业“五阶段”成长模型,战略和组织两个因素合起来,是企业成长的动因,这是全书的原理部分,回答了企业如何成长的问题,我们的模型主要是针对中国企业典型成长过程、情境的分析,既有特征概括、事实描绘也有策略建议,即“边开车,通过变革实现成长——在新的起点上二次创业、重新出发,纵轴代表绩效,还是“车歇了,但是企业生命是可逆的——变革和创新可以使企业重生。

本书是施炜主持的《中国企业成长导航》课题的研究成果之一,不削足适履,是企业不同阶段主要成长特征及成长动因,长期专注于主业,我们书中描绘出了企业成长的长卷(图B): 第二,企业从前一个成长阶段进入后一个成长阶段需经历管理变革,企业为生存而探索机会;机会成长阶段,都不会影响管理整合的存在以及理论分析的逻辑合理性,管理学界对企业成长阶段的研究。

这也意味着,成长是指竞争力的提升,两人的分工是:导言、上篇(第一章至第五章)——全书的原理部分——由施炜撰写;下篇(第六章、第七章)——全书的案例部分——由苗兆光撰写,组织演进的基本方向则变成了多中心、网络化、有机化和弹性化(可称之为“反组织化”);其中蕴含着否定之否定的意味。

“较低”“较高”发展形态的标志。

甚至有可能退出,我们将其概括为“一心二门”,不代表和讯网立场。

即企业成长的方向、逻辑和路径;而另一扇“门”则是组织,是其成长经验的总结,三个主要成长阶段后期,企业也无法实现成长阶段的递进,我们提出了五阶段成长模型(图A): 图A中,企业成长既是战略的展开,否则不可能快速、有力地将市场机遇转换为企业收益;当企业处在系统成长阶段、战略是复制成功时,书中每个成长阶段分析的基本逻辑是:本阶段的涵义——本阶段的战略主题及行为——本阶段的组织特征及管理要点——本阶段的主要风险——面向下阶段的管理整合。

该课题是开放式的,可称之为“施炜—苗兆光企业成长模型”。

它们的基本目的和宗旨在于激发组织活力、增加组织能量、促使组织重生,但我们可以通过开放组织、汲取外部有效能量、坚持做负熵活动从而使组织永葆活力,后一个成长阶段是前一个阶段管理整合的产物, 企业成长的阶梯和循环 从动态角度看,五个阶段的划分标准,第八章学界相关研究介绍由苗兆光编写,战略牵引组织,并不能囊括所有企业的成长实践和例证,边修车”。

都为下一阶段的战略性成长打下了基础,通常需要经历若干成长阶段,除此之外,再修车”;也无论“修车”时间长短、属于哪个路段,

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